Cómo los mandos intermedios pueden prevenir el burnout de sus equipos de trabajo

La epidemia de burnout está provocando una mayor rotación de personal y escasez de personal en todo Estados Unidos. Los mandos intermedios, que pueden identificarse muy bien con el burnout o agotamiento, son la clave para resolverlo, afirmaron los líderes en la conferencia Impact Initiative de Fortune en Atlanta (Georgia).

Según una encuesta de Gallup, menos de uno de cada cuatro empleados siente que su organización se preocupa por ellos. Tras los cambios sísmicos en el lugar de trabajo provocados por la pandemia del COVID-19, los trabajadores exigen ahora un cambio.

“Querían que se les tratara con otro tipo de dignidad y respeto, querían que se les viera, escuchara y valorara, y se sentían frustrados”, afirma Kelly Rooney, vicepresidenta sénior, directora de RR.HH. y responsable de diversidad e inclusión de WM, refiriéndose a su plantilla. “Tenemos que hacer evolucionar toda nuestra forma de trabajar para crear un entorno más centrado en el ser humano, en el que realmente elevemos la experiencia humana”, afirma Rooney.

Muchos pasos necesarios para solucionar el agotamiento, como cuantificar el éxito, gestionar las expectativas y los objetivos, y crear una cultura de apoyo, recaen en los mandos intermedios. Estos pilares son cruciales para la retención y satisfacción de los empleados, afirma Tapaswee Chandele, vicepresidente global de talento, desarrollo y asociaciones de sistemas de The Coca-Cola Company. “Si no sienten que pertenecen a un entorno inclusivo, que su jefe se preocupa por ellos, que su trabajo es apreciado, eso puede añadir una enorme tensión”, dijo.

Los mandos intermedios también sufren burnout

Los mandos intermedios no son inmunes a las alarmantes tasas de agotamiento. Intercalados entre sus subordinados directos y la alta dirección, muchos rara vez tienen tiempo o apoyo para atender a sus equipos. Y lo que es más grave, una encuesta realizada en febrero muestra que casi la mitad de los mandos intermedios quieren dimitir este año.

“Creo que ejercemos mucha presión sobre el directivo y no le proporcionamos suficiente andamiaje”, declaró a Fortune Pat Wadors, director de personal de UKG. Resolver la crisis del burnout de los mandos intermedios es la clave para mejorar los lugares de trabajo.

¿Cómo podemos ayudar a los directivos a apoyar a sus equipos?

“Se trata de dar a los directivos las habilidades básicas, la inteligencia emocional, la compasión, la empatía y la capacidad de escuchar para estar presentes... Ese lado humano de los directivos no suele estar en los cursos de gestión 101″, afirma Wadors.

A menudo, ascender en retribución y categoría conlleva una responsabilidad de liderazgo. Muchas personas asumen responsabilidades directas mientras aprenden los entresijos de un nuevo puesto, y ahí radica el problema, afirma Chandele.”Tenemos que simplificarles la vida para que puedan dedicar su mente, su tiempo, a las cosas que importan”, afirma Chandele.

“Muy pocas veces hemos dedicado tiempo... a pensar en lo que significa ser un líder”. Los mandos intermedios necesitan apoyo cuando asumen nuevas obligaciones en torno al bienestar de quienes están por debajo de ellos.”Darles el apoyo que necesitan es realmente fundamental”, dice, y comparte el programa de Coca Cola para apoyar con formación y mentores a las personas que pasan a desempeñar funciones de liderazgo.

“No puedes esperar que lideren si no se sienten apoyados y no hay nadie que les cubra las espaldas”. Del mismo modo, en WM, Rooney se asegura de que los líderes tengan un curso de primeros auxilios en salud mental y una programación integrada para apoyarles. Sin embargo, no todo el mundo puede desempeñar funciones directivas. Es importante, por tanto, crear muchas trayectorias profesionales y progresiones que permitan a alguien crecer en una empresa sin asumir la carga del liderazgo.”

¿Pueden inspirar y dirigir equipos y hay datos que lo demuestren? “La gente que argumenta que ‘me estás pidiendo demasiado’, lo que realmente nos está diciendo es que no quiere el manto del liderazgo”.

*Esta historia apareció originalmente en Fortune.com