Coherencia por favor

Hay una palabra que rara vez ocupa un lugar destacado en los planes estratégicos, pero que termina explicando gran parte del éxito —o del fracaso— de una organización: coherencia.

Estamos rodeados de declaraciones inspiradoras. Propósitos que prometen cambiar el mundo. Valores cuidadosamente diseñados. Presentaciones corporativas que hablan de excelencia, colaboración, innovación, respeto o el foco puesto en las personas. Sitios web que transmiten confianza. Campañas para atraer y fidelizar al mejor talento. Mensajes que invitan a sentirse orgulloso de pertenecer a una organización.

Todo parece estar en su sitio

El problema comienza cuando esas palabras se enfrentan a la realidad del día siguiente.

El mundo corporativo nos ha acostumbrado a creer que lo que una empresa dice es exactamente lo que hace. Sin embargo, basta observar durante unos días el funcionamiento de muchas organizaciones para descubrir una realidad distinta. La colaboración se convierte en competencia entre áreas. La innovación se detiene por miedo a equivocarse. El respeto desaparece en reuniones donde solamente algunos son escuchados. La orientación al cliente pierde fuerza frente a procesos internos que parecen diseñados para protegerse a sí mismos antes que para generar valor y mejorar la vida de las personas.

La incoherencia no suele aparecer de forma espectacular. Se instala poco a poco, casi de manera silenciosa. Comienza cuando una organización tolera comportamientos que contradicen aquello que declara importante. Cuando se premia únicamente el resultado, aunque se haya conseguido vulnerando los principios que se proclama promover. Cuando un líder exige trabajo en equipo mientras reconoce solo los logros individuales. Cuando se habla de confianza, pero nadie se atreve a discrepar en la interna.

Son pequeñas contradicciones que, repetidas cada día, terminan definiendo la Cultura real de una empresa: aquello que las personas observan, imitan y terminan considerando normal en las operaciones cotidianas.

Las culturas tóxicas rara vez nacen de una mala intención. Se construyen cuando la distancia entre el discurso y el comportamiento se vuelve demasiado grande. Muchos profesionales hemos sido testigos de organizaciones que iniciaron ambiciosos proyectos de expansión, ejecución de grandes planes de crecimiento, o procesos de transformación cultural y, con el paso del tiempo, terminaron reforzando exactamente los comportamientos que pretendían cambiar. Y no fue por falta de recursos o de conocimiento, sino porque el ejemplo cotidiano nunca acompañó al mensaje.

Hace algún tiempo hablamos de la entropía organizacional, esa tendencia natural de cualquier sistema a perder orden si no existe un esfuerzo consciente y constante por mantenerlo. Las empresas no son una excepción. Cuando la coherencia desaparece, aparecen la burocracia innecesaria, la pérdida de foco, las decisiones lentas, los conflictos entre áreas, la falta de coordinación y una creciente dificultad para priorizar lo realmente importante. Es cierto, la organización continúa funcionando, pero cada vez necesita más energía para obtener los mismos resultados.

La incoherencia tiene un costo empresarial enorme, aunque pocas veces aparezca reflejada en los estados financieros. Incrementa los tiempos de respuesta, eleva los costos operativos, prolonga las curvas de aprendizaje de los nuevos colaboradores, aumenta la rotación del talento que se quiere retener y deteriora la confianza entre equipos. Poco a poco, la organización deja de dedicar su energía a crear valor y comienza a consumirla resolviendo los problemas que ella misma ha generado.

¿Somos coherentes entre lo que decimos, lo que decidimos y lo que hacemos cada día?

Los clientes o colaboradores no experimentan el propósito de una empresa. Experimentan sus comportamientos. Los colaboradores no trabajan para una presentación corporativa. Trabajan para los ejemplos que observan todos los días. Y la reputación de una organización no se construye con palabras, sino con la consecuencia de sus acciones.

La coherencia no es un concepto inspirador. Es una disciplina de gestión. Y probablemente sea una de las ventajas competitivas más difíciles de copiar y más valiosas para cualquier organización que aspire a perdurar.