¿Qué tiene que ver esto con una empresa? Todo. Cada organización es una micro cultura donde las personas negocian lo que entregan —tiempo, esfuerzo, ideas— y lo que reciben a cambio —salario, reconocimiento, propósito—. Ese tironeo no es un error de gestión, es la condición misma de la vida colectiva. Freud nunca prometió armonía. Lo que ofrece es claridad: la fricción es inevitable. Y para un CEO, esa fricción puede ser pérdida… o ventaja competitiva.

¿Cómo explicar el malestar dentro de la empresa?

Marx lo explicó como alienación: gente que cumple pero no se reconoce en lo que hace. Hoy lo vemos en equipos que producen resultados pero sin entusiasmo, que “cumplen y mienten”, que no encuentran sentido en su trabajo. La alienación no se mide en balances, pero erosiona productividad y compromiso. Autores contemporáneos como Han muestran otro fenómeno: la auto explotación. Profesionales que se imponen a sí mismos jornadas interminables, convencidos de que “dar más” es la única manera de avanzar. En ciertas empresas innovadoras esta energía acelera resultados, pero también multiplica el agotamiento y la fuga de talento. Aquí entra un contraste generacional: la Generación Z no compra ese modelo. Reclama límites, flexibilidad y propósito. En la misma organización conviven quienes se queman trabajando de más y quienes rechazan ese sacrificio como obsoleto. Administrar esa coexistencia es hoy un desafío central del liderazgo. Me animo a creer que Freud lo diría sin vueltas: el malestar no desaparece si se lo ignora. En la vida organizacional, lo reprimido siempre retorna: en forma de burocracia que paraliza, rotación de talento o cinismo en los pasillos. Y cuanto más se lo oculta, más caro se paga en innovación perdida y en resultados demorados.

La tensión no se elimina, se transforma, ¡ese es el punto!

Se transforma en Destructiva: reglas que ahogan, cambios sin sentido, equipos que callan por miedo. Un banco que implementa un sistema nuevo pero obliga a los clientes a completar más pasos que antes: ni el cliente ni los empleados entienden el beneficio. O se transforma en Productiva: disciplina con propósito, errores que enseñan, debates que innovan. Una planta industrial que convierte cada falla en mejora de proceso logra que los equipos aprendan más rápido y trabajen con orgullo. Aquí está el punto: el malestar no es un residuo a eliminar, es materia prima. De esa fricción surgen las mejoras, la innovación y la cultura que permite competir. El líder que lo entienda podrá usarlo como combustible, en vez de vivir apagando incendios.

¿Te estarás preguntando qué pasa en tu empresa u organización? Aquí te dejo un autodiagnóstico rápido para medir dónde la tensión de tu empresa destruye valor y dónde puede multiplicarlo:

El rol del CEO no es sólo decidir sobre capital o estrategia. Es gestionar la energía cultural. Si, con sólo 3 movimientos podés hacer la diferencia:

1. Nombrar la incomodidad: el malestar negado se convierte en fuga de valor. El silencio no ahorra conflictos; encarece el futuro.}
2. Dar sentido al sacrificio: cuando la renuncia individual se traduce en un éxito compartido, la tensión se vuelve motor. Un equipo puede aceptar recortes si entiende que financian la innovación que asegura el futuro.
3. Usar la fricción como insumo: cada queja contiene la materia prima de una ventaja competitiva. El líder que sabe leer esas señales convierte un problema en oportunidad antes que la competencia.

Freud nunca habló de EBITDA ni de market share. Pero sí mostró que toda cultura vive de la tensión entre deseo individual y logro colectivo. Esa tensión, lejos de ser un obstáculo, es la materia prima del éxito. La cuestión es simple: ¿Tu empresa convierte el malestar en crecimiento?