En junio de 2023, General Electric anunció el despido de un vicepresidente tras una seguidilla de informes negativos y pérdidas millonarias; cuatro meses después, ese mismo ejecutivo asumió un nuevo cargo aún más alto en una tecnológica de Silicon Valley, con un salario superior y mayores responsabilidades.
Este tipo de episodios se repite con frecuencia en el entramado corporativo global: los fracasos no solo no detienen carreras, sino que —bien gestionados— pueden convertirse en trampolines para llegar a la cima.
El fenómeno de “fracasar hacia arriba” desafía la antigua creencia de que el error es un estigma o una marca indeleble. En las grandes ligas empresariales, fracasar y saber contarlo bien muchas veces vale más que un historial sin tropiezos.
Un estudio internacional de la firma Heidrick & Struggles, citado por Fortune, reveló que casi el 40% de los CEOs de empresas Fortune 500 fueron seleccionados para posiciones superiores, justo tras experimentar graves crisis profesionales.
El arte de la resiliencia: cuando la narrativa triunfa sobre el currículo
Con la volatilidad instalada como norma, el mercado empresarial premia a quienes no solo sobreviven a la adversidad, sino que logran transformarla en una historia inspiradora. Herminia Ibarra, profesora de liderazgo en London Business School, subraya que “en un entorno donde los cambios y la presión no dan tregua, la capacidad de explicar cómo se superó un revés puede pesar tanto como los logros objetivos”.
En este sentido, la narrativa del “aprendizaje” se ha convertido en una herramienta estratégica. Jeffrey Pfeffer, referente en management de Stanford, sostiene que “la autoconfianza y el control del relato personal suelen importar más que la consistencia de los resultados concretos, sobre todo bajo la lupa de los selectores de talento y consejos directivos”. Para muchos equipos de selección, la persona capaz de comunicar un fracaso como una experiencia transformadora resulta automáticamente vista como adaptable, resiliente y valiente, cualidades en extremo demandadas en los escenarios actuales, tal como desarrolló Fortune.
Responsabilidad diluida y ascenso sin castigo
Uno de los pilares del “fracasar hacia arriba” es la responsabilidad asimétrica. En organizaciones complejas, los éxitos tienden a concentrarse en la cúpula, mientras que los fracasos —desde malos resultados hasta proyectos fallidos— se dispersan entre los mandos intermedios o se atribuyen a equipos externos y coyunturas económicas. Esta dinámica crea una zona gris: quienes toman grandes decisiones raramente enfrentan consecuencias directas, y el tiempo termina jugando a su favor.
David Fairhurst, ex Chief People Officer (CPO) de McDonald’s, lo define de la siguiente manera: “El error, bien manejado, puede convertirse en medalla: haber transitado una crisis, sobrevivido y aprendido del proceso suele ser más atractivo para un consejo de dirección que una carrera plana y sin desafíos”.
La movilidad laboral creciente alimenta el fenómeno. Cambios de empresa cada pocos años y saltos entre sectores se leen habitualmente como prueba de ambición y dinamismo, incluso cuando encubren trayectorias desparejas.
Fracaso: ¿cimentar liderazgo o diseñar excusas?
La economía del relato contiene riesgos. Un informe publicado en marzo de 2024 por el Leadership Institute de la Universidad de Exeter advierte que sólo el 22% de los ejecutivos que subieron tras un traspié desarrollaron capacidades adaptativas reales. El resto, explica la economista británica Amanda Goodall, simplemente perfeccionó su discurso y aprendió a “sobrevivir comunicacionalmente”, sin abordar fallas estructurales.
Por otro lado, hay evidencia de que la exposición temprana al error puede forjar un tipo de liderazgo especialmente necesario en entornos impredecibles. Amy Edmondson, profesora de Harvard y autora de “The Right Kind of Wrong”, sostiene que “el máximo aprendizaje proviene de quienes toman el error como oportunidad para repensar sus procesos y rediseñar equipos, demostrando en el futuro mayor audacia y autonomía”.
Los casos abundan. El propio Satya Nadella, CEO de Microsoft, fue desplazado dos veces de cargos estratégicos antes de ser considerado como candidato para liderar la compañía. “Las empresas que sólo toleran historias de éxito terminan perdiendo talento y oportunidades: necesitamos cuestionar la narrativa del héroe infalible”, afirmó Nadella en una conferencia celebrada en marzo.
¿Error virtuoso o excusa sofisticada?
El auge de quienes prosperan tras el fracaso provoca debate. ¿Celebrar el error impulsa la innovación o habilita irresponsabilidades? ¿El sistema premia la resiliencia real —asumir, corregir, mejorar— o simplemente la destreza para reescribir el pasado y convencer a nuevos interlocutores?
Las consultoras globales coinciden en que esta tendencia seguirá en aumento, impulsada por la rapidez del cambio y la presión por mostrar flexibilidad, pero advierten que las empresas más exitosas serán, justamente, las que construyan mecanismos para separar la autocrítica genuina de la cosmética.
En la cúspide, el relato puede abrir puertas, pero solo el desempeño las mantiene abiertas. En un mundo donde la narrativa pesa tanto como la factura de resultados, el desafío para los nuevos líderes será demostrar, más allá de las palabras, por qué merecen volver a intentarlo.
Al final, las empresas entienden que no existe éxito sólido sin la incomodidad del error; la diferencia la marca quien, tras caer, aprende y trasciende —y quien sólo sabe contarlo.
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