Rebecca Newton, Ph.D., es psicóloga social y organizacional, investigadora visitante en la London School of Economics and Political Science, y profesora en programas de educación ejecutiva en Harvard.

De: HBR.org

Se ha publicado mucho acerca de cómo los líderes pueden hacer el arduo trabajo de construir una mejor cultura organizacional. Sin embargo, un desafío igualmente difícil, y del que no se habla tanto, es mantener una cultura estable. A medida que las empresas atraviesan transformaciones, necesitan conservar los mejores elementos de sus supuestos, valores y comportamientos comunes.

Con base en mi trabajo como psicóloga organizacional y social, y 20 años asesorando a empresas y líderes sobre cultura, habilidades sociales y desempeño, he aquí cuatro estrategias para mantener la cultura que desea cuando atraviesa una transformación.

ACLARE LO QUE QUIERE CONSERVAR Y ACTÚE EN CONSECUENCIA.

Primero, además de saber qué aspectos de su cultura desea cambiar, identifique las piezas que desea conservar. Luego, tome medidas significativas para mantener esa cultura como una realidad.

Cuando mi empresa comenzó a trabajar con una empresa líder europea de servicios financieros en el desarrollo del liderazgo, mis colegas y yo les pedimos que describieran su cultura. Los líderes de la empresa se dieron cuenta rápidamente de lo que había que cambiar ante los desafíos comunes en una empresa de rápido crecimiento con un aumento del trabajo híbrido.

Sin embargo, les tomó más tiempo obtener un componente central de su cultura que querían mantener a medida que crecían: la colaboración. Trabajar juntos de manera productiva había sido una parte significativa de su empresa durante tanto tiempo que se daba por sentado y rara vez se hablaba de ello.

Con base en nuestras discusiones, los líderes de la empresa reconocieron el valor de la colaboración para la empresa y reorientaron la energía y las prioridades para mantenerla en el centro de su cultura, incluso mientras crecían y se transformaban rápidamente. Para ello, modificaron los ritmos de las reuniones, revisaron los programas de incorporación y aclararon las expectativas del comportamiento colaborativo a nivel de socios. Estos esfuerzos fomentaron un compromiso compartido y renovado de trabajar juntos en las formas que habían posicionado tan bien a la empresa para el crecimiento inicialmente. (He cambiado algunos detalles en todas las historias presentadas en este artículo para mantener la privacidad de mis clientes).

ESCUCHE LAS INQUIETUDES.

Cuando esté atravesando por una transformación, preste mucha atención a los comentarios de sus colegas sobre lo que les preocupa que se pierda de la cultura de la empresa. Aunque esto puede ser difícil de separar de la creciente ansiedad general que a menudo se siente en torno a la transformación, manténgase especialmente atento a las preocupaciones sobre cómo los cambios podrían afectar la expresión de los valores de la empresa. Estas pueden ser señales de alerta sobre cambios culturales no deseados.

Cuando trabajamos en una actualización de la cultura con una empresa de tecnología escandinava, el CEO y el director de producto nos dijeron que la creatividad de la empresa era un aspecto fuerte e importante de su cultura. Pero cuando hablamos con los miembros veteranos del equipo, dijeron que sentían que su ingenio estaba siendo sofocado por la creciente profesionalización de la empresa, que atribuyeron a los cambios de propiedad y a un mayor control que venía con ellos. Al descubrir esto, los líderes de la empresa plantearon explícitamente a los inversores el conflicto percibido entre una mayor responsabilidad y la libertad creativa, y ajustaron algunas métricas de rendimiento para proteger el impulso innovador de la empresa.

SEPA CUÁNDO ESTÁ SIENDO NOSTALGICO.

Es probable que usted y su equipo sientan nostalgia a medida que su empresa cambia. Pero asegúrese de que las partes de su cultura, que ha identificado como dignas de conservar, estén claramente alineadas con su propósito y estrategia sobre cómo va a seguir adelante. De lo contrario, es probable que impida que su empresa desarrolle su potencial.

Otro cliente, una empresa de servicios profesionales, estaba en proceso de fusión. Ambas empresas participantes en la transacción tenían un fuerte valor de "personas" en sus marcos culturales, y muchos miembros del equipo de ambas empresas describieron su cultura laboral como de "sensación familiar". Como este valor había sido importante para ambas empresas, los líderes esperaban que se incorporara naturalmente a la entidad fusionada.

Sin embargo, lo que no habían previsto era el impacto de duplicar su tamaño junto con un aumento del trabajo híbrido. De repente, los líderes se sintieron como algo inaccesible, las oficinas quedaron vacías y las bromas se redujeron a intercambios relacionados en gran medida con el trabajo.

El equipo de liderazgo se preguntó si de alguna manera podrían trabajar más duro para recrear el sentimiento cálido y personal que sus empleados extrañaban. Pero, con la creciente consolidación de empresas en su mercado, la estrategia de la empresa anticipó un crecimiento agresivo, y los líderes pronto se dieron cuenta de que mantener un sentimiento familiar en toda la empresa era simplemente poco realista.

En cambio, los líderes de la empresa reconocieron explícitamente el cambio cultural, y organizaron talleres con los miembros del equipo para definir juntos cómo podría ser el valor de las "personas" en una empresa mucho más grande. En última instancia, el valor se centró más en comportamientos como el respeto, la inclusión, la amistad y la amabilidad que en un sentimiento familiar general, apoyando la dirección estratégica de la empresa, en lugar de chocar con ella.

DATOS DEL MARISCAL.

A veces, la cultura de una organización puede cambiar de maneras no deseadas que los líderes tardan en reconocer, y luego ya es demasiado tarde. En lugar de confiar en su instinto acerca de lo que está sucediendo, realice una evaluación cultural periódica para recopilar evidencia sobre las experiencias vividas por los empleados en toda su organización.

En el caso de las medidas cuantitativas, cree una encuesta y adapte sus preguntas a los detalles específicos de la cultura que desea conservar. Si, por ejemplo, ser emprendedor es importante para su cultura, pregunte si es cierto que "creamos un espacio seguro para aprender de los errores". También querrá comentarios más cualitativos. Para ello, utilice preguntas de texto libre en la encuesta, así como entrevistas con una muestra representativa del equipo. Pregunte si la cultura está cambiando, por qué creen que está ocurriendo el cambio y el impacto percibido de ese cambio.

Al interpretar los datos, divídalos por geografías, equipos, líneas de servicio, etc. Es posible que descubra que su cultura está cambiando en algunas áreas y en otras no. Con esta información, podrá realizar los cambios necesarios para mantener la cultura que desea.

Realizamos una evaluación de este tipo en una empresa de telecomunicaciones. Se invitó a todos los miembros de la organización a compartir sus puntos de vista a través de una encuesta realizada a todo el equipo, y también recopilamos datos cualitativos a través de entrevistas a partes interesadas clave. Los resultados revelaron diferencias significativas entre departamentos. Por ejemplo, mientras que el equipo de operaciones sentía que era continuamente fuerte en el área de "excelencia y estándares profesionales", el equipo de servicios informó algo diferente. El rápido crecimiento y la demanda de sus ofertas generaban una presión constantemente alta y sentían que la calidad de los servicios que solían brindar era inconsistente. Como resultado, los líderes organizacionales pudieron brindarle al equipo más recursos y capacitación para que esta parte de su cultura siguiera prosperando.

Cada líder puede dar forma a la cultura impulsando los cambios que necesita y, al mismo tiempo, manteniendo las partes de su cultura que necesita para garantizar su éxito.