El nuevo director ejecutivo de KPMG se incorporó como becario hace 33 años

Cuando Timothy Walsh entró por primera vez en KPMG hace 33 años, le entregaron una pila de expedientes de préstamos y lo mandaron directamente a la fotocopiadora. El nuevo becario pasó su primera semana alimentando la fotocopiadora de un banco de Nueva Jersey, un trabajo monótono que ahora le parece de otro mundo comparado con la reluciente sede central acristalada que dirige hoy.

“Es curioso”, dijo Walsh en una entrevista con Fortune. “Pasé toda la semana junto a la fotocopiadora haciendo copias de expedientes de préstamos para la auditoría. Cuando veo lo que hace nuestra gente hoy, y las habilidades que aportan, la situación ha cambiado por completo”.

Esa transformación es tanto personal como simbólica. Walsh, quien asumió la presidencia y dirección general de KPMG en Estados Unidos en julio, comenzó como becario y ascendió por todos los niveles de la jerarquía de la firma. Su trayectoria, desde la sala de copiado hasta la oficina principal, se ha convertido en parte de su discurso sobre la oportunidad y la perseverancia en una época en la que se espera que la mayoría de los recién graduados cambien constantemente de trabajo en un mercado laboral competitivo.

Sin embargo, aunque defiende el valor del trabajo de nivel inicial y promete seguir contratando gente joven —“Sigo pensando que las prácticas son la parte más importante de lo que hacemos”—, la definición de “junior” está cambiando rápidamente.

En la división de consultoría de KPMG, los nuevos empleados reciben formación para gestionar equipos de agentes de IA que ayudan a crear presentaciones y hojas de cálculo. Niale Cleobury, responsable global de la fuerza laboral de IA de la firma, declaró a Business Insider que KPMG quiere que “los empleados con menos experiencia se conviertan en gestores de agentes”, delegando tareas rutinarias como el análisis de datos y la investigación a asistentes automatizados para que puedan dedicarse a la toma de decisiones estratégicas más complejas.

Ese impulso de modernización va más allá de los flujos de trabajo y abarca el propio espacio de trabajo. Ahora apuesta a que el esfuerzo que KPMG está dedicando a su nueva sede en Manhattan, con salas de estrategia para la planificación estratégica, salones con vistas panorámicas e incluso lo que un ejecutivo describió como salas de confesiones al estilo MTV para que los clientes graben sus reflexiones tras grandes proyectos, brindará a la próxima generación esa misma sensación de oportunidad.

KPMG ha consolidado tres oficinas históricas de Manhattan —345 Park Avenue, 560 Lexington Avenue y 1350 Avenue of the Americas— en un único espacio de 450.000 pies cuadrados, lo que supone una reducción de aproximadamente el 40%. Walsh considera que esto es clave para que los becarios sigan una trayectoria similar a la suya.

“Creo sinceramente que alguien puede empezar aquí como becario, como hice yo, y desarrollar una carrera a largo plazo”, dijo. “Todavía es posible, quizá incluso más ahora, porque hay muchas maneras de crecer dentro de una misma empresa”.

El flamante edificio ocupa 12 plantas en Two Manhattan West, el último rascacielos del complejo de ocho acres de Brookfield, situado entre Moynihan Train Hall y Hudson Yards. Su apertura llega en un momento delicado para el sector de oficinas.

Cinco años después de que la pandemia trastornara la vida de oficina, las empresas estadounidenses aún se encuentran en proceso de negociar sus condiciones de regreso.

La expansión del modelo híbrido está haciendo retroceder silenciosamente a la gente —el 63% de los trabajadores estadounidenses trabajan ahora completamente en la oficina, según datos de Owl Labs— incluso cuando las encuestas muestran que los mandatos rígidos hunden la moral y provocan la deserción.

Walsh y su equipo directivo insisten en que su versión es voluntaria, no punitiva.

“Ya tenemos mínimos establecidos y están funcionando de maravilla”, dijo. “Me preocupa más tener sobreventa en este espacio que la falta de clientes”.

La firma prevé que la mayoría de los profesionales trabajen presencialmente unos tres días a la semana, dependiendo del negocio. El personal de auditoría y consultoría suele pasar largos periodos en las instalaciones de los clientes, mientras que los socios y los equipos internos trabajan con horarios escalonados.

“La gente quiere venir”, dijo Vanessa Scaglione, directora de servicios inmobiliarios. “La gente quiere ser vista, escuchada y valorada”.

Scaglione guió a un reportero de Fortune en un recorrido privado por la oficina antes de su apertura el 5 de noviembre. Allí, un grupo de empleados de KPMG los siguió y en ocasiones interrumpió para compartir sus propias opiniones sobre el edificio, mientras los trabajadores ajustaban los últimos tornillos de las bombillas y organizaban las plantas esparcidas por la oficina.

Los doce pisos se dividen en cuatro barrios inspirados en Nueva York: el Distrito Financiero, el Bajo Manhattan, Midtown y el Alto Manhattan, conectados por escaleras monumentales. Hay una cafetería llamada Common Ground con vistas al Bajo Manhattan; un salón para empleados, The Manhattan, diseñado para que se sienta “más como tu sala de estar que como una oficina”; y una terraza al aire libre con asientos con vistas panorámicas para reuniones improvisadas. Una aplicación de reservas digitales reemplaza la asignación de asientos, y la demanda inicial es tan alta que ya está todo agotado, según Walsh.

La pieza central es Ignition, el laboratorio de pensamiento de diseño de la firma que también funciona como sala de simulación para clientes. Allí, los ejecutivos simulan desde la implementación de IA hasta problemas en la cadena de suministro utilizando pantallas táctiles LED gigantes y mobiliario móvil. Brian Miske, director nacional de Ignition, lo describió como un “acelerador del pensamiento”.

“Aquí se logra más en un día que en 30 días en cualquier otro lugar”, dijo. “Está diseñado y construido para maximizar el espacio tanto para pensar como para trabajar”.

Sin embargo, Miske admitió que incluso para líderes como él, el cargo no es un asunto de cinco días.

“Viajamos, estamos con clientes todo el tiempo”, dijo. “Algunas semanas estamos aquí, otras semanas estamos en Orlando o California: esto no está pensado para estar a tope todos los días. Está pensado para ser dinámico y ajetreado cuando importa”.

Ese sentimiento refleja la apuesta de KPMG: que las oficinas ya no necesitan estar constantemente ocupadas, sino simplemente ser constantemente valiosas.

“Diseñamos un sistema híbrido”, explicó Scaglione, mientras señalaba una pequeña habitación equipada con grandes cámaras que transforman a los empleados presenciales en grandes apariciones en las pantallas de sus compañeros que trabajan a distancia.

El diseño del edificio está impregnado de esa filosofía. Cada «espacio» ofrece diferentes modalidades de trabajo, evocando, quizá, una biblioteca universitaria clásica: zonas tranquilas para la concentración, espacios colaborativos que fomentan el desarrollo personal y salas de paso para sesiones cortas de trabajo.

La iluminación y el sonido se ajustan a la ocupación, y los sistemas de vídeo encuadran automáticamente a los ponentes para que las reuniones híbridas resulten equitativas. Incluso los materiales se eligieron teniendo en cuenta la neurodiversidad para equilibrar la estimulación y la calma: papel pintado azul brillante con estampados aquí, tonos más suaves allá.

La idea, según Miske, no es recrear el hogar, sino ofrecer lo que el hogar no puede.

“Por eso digo que la gente quiere estar en persona”, dijo. “Porque una vez que puedes construir esa hoja de ruta… para sentirte visto, escuchado y valorado, puedes regresar a tu lugar de trabajo, ya sea un entorno virtual o híbrido, y realmente llevar a cabo esas tareas”.

En todo el mundo empresarial estadounidense, las compañías están utilizando la arquitectura para contrarrestar el aislamiento del teletrabajo. Sin embargo, el riesgo es alto. Las encuestas muestran que el 99% de las políticas de trabajo remoto (RTO, por sus siglas en inglés) reducen el compromiso y casi la mitad aumentan la rotación de personal. El enfoque de KPMG, que fomenta la participación activa en lugar de imponerla, está poniendo a prueba si el espacio físico en sí mismo puede revitalizar la cultura organizacional.

Walsh describe la torre como “una representación de todo lo que somos en KPMG”.

Sabe que no todos estarán allí todos los días, y eso está bien.

“El lugar más importante para nuestra gente”, dijo, “es con nuestros clientes”.

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