Por qué Steve Jobs buscaba personas que le llevaran la contraria: uno de los secretos del éxito de Apple

La filosofía de Steve Jobs sobre el liderazgo y la toma de decisiones en empresas como Apple y NeXT se fundamentaba en un principio poco habitual: rodearse de personas dispuestas a contradecirlo y a desafiar sus ideas.

Según citó Applesfera, durante una charla en el MIT en 1992, el cofundador de Apple expuso su visión sobre cómo debía funcionar un grupo directivo eficaz, una lección que, décadas después, sigue vigente en el mundo empresarial.

En esa intervención, Jobs subrayó que el verdadero valor de un grupo no reside en la obediencia ciega, está en la capacidad de sus miembros para aportar perspectivas propias y señalar posibles errores en la estrategia. “No pagas a la gente para que haga lo que tú le dices que haga. Pagas para que te diga qué debería hacerse”, afirmó Jobs.

Esta declaración resume su convicción de que el liderazgo efectivo exige escuchar activamente a quienes tienen la experiencia y el conocimiento necesarios para tomar decisiones acertadas.

Jobs rechazaba la idea de que, ante un desacuerdo en la dirección, uno de los implicados deba convencer al otro de cambiar de opinión. Consideraba que este enfoque solo conduce a conflictos internos y a la desmotivación de los profesionales más valiosos.

“...Cuando haces eso estás pagándole a alguien para que haga lo que cree que es correcto, y luego le intentas convencer para que haga lo que no cree que sea correcto. Tarde o temprano acaba estallando un conflicto”, explicó Jobs en el MIT.

La alternativa que proponía Jobs consistía en reunir a los expertos realmente implicados en la ejecución de cada decisión y debatir hasta alcanzar un consenso genuino.

No se trataba de instaurar una democracia absoluta en la que todos votan, era asegurar que quienes debían implementar las decisiones compartieran una visión común o, al menos, estuvieran dispuestos a avanzar en la misma dirección.

En NeXT, Jobs institucionalizó este método mediante un “Equipo de Normativa” compuesto por ocho personas, encargado de abordar únicamente las decisiones más trascendentales para la empresa.

La selectividad era un elemento central en este proceso. Jobs distinguía entre los asuntos verdaderamente críticos y el “ruido” cotidiano que no requería un debate exhaustivo. “Podemos tener unas veinticinco cosas sobre las que decidir en un año, no son muchas”, afirmó.

De este modo, el grupo se concentraba en esas pocas decisiones clave, dedicando a ellas el tiempo y la energía necesarios para alcanzar un acuerdo sólido, mientras que los temas menores se resolvían de manera más ágil.

El enfoque de Jobs exigía que los empleados contratados no fueran simples ejecutores de órdenes, sino profesionales capaces de pensar de forma independiente y de expresar su desacuerdo cuando lo consideraran oportuno.

“Pagamos un montón de dinero a la gente y esperamos que nos digan qué es lo que deberíamos hacer. No deberías hacer ciertas cosas si hay gente que no está de acuerdo con ello”, dijo Jobs. Esta actitud fomentaba un ambiente en el que la confrontación constructiva era vista como un valor, no como una amenaza.

Otra de las enseñanzas que compartió en el MIT provenía de su experiencia previa en Apple, antes de ser depedido. Aprendió a modificar su reacción ante los errores: en lugar de intervenir de inmediato para corregirlos, optó por adoptar una perspectiva a largo plazo, centrada en el desarrollo del grupo operativo.

“Cuando veo algo que no se está haciendo bien, mi primer instinto no es arreglarlo. Es decir, estamos construyendo un grupo que va a hacer cosas grandes durante la próxima década, no solo este año”, señaló Jobs.

Esta estrategia implicaba tolerar ciertos fallos en el corto plazo para permitir que el grupo aprendiera de sus propios errores, convencido de que ese aprendizaje resultaría beneficioso en el futuro.