Las dinámicas laborales nos obligan a pasar tiempo con gente que puede resultarnos aburrida, exasperante, urticante o, en el extremo, insoportable. Hay ocasiones en las que convivimos con personas tóxicas, complicadas, incluso malas. Y para peor, a veces tienen más autoridad que nosotros: jefes, supervisores, inversores, auditores.

El consejo New Age sería algo así como: “soltá, tu salud mental y tu paz valen más que tu sueldo”, cosa que es absolutamente cierta. Pero muchas veces las cuentas y los costos fijos no nos dejan ir a ningún lado. No tenemos mil opciones entre las cuales elegir y el dilema es entre un trabajo con un jefe insufrible o el abismo de la incertidumbre y no llegar a mitad de mes. Estamos atrapados.

Enfoquémonos exclusivamente en los casos donde no se viola ninguna ley laboral ni ninguna norma de la empresa. Tu jefe/a no es un/a delincuente ni un abusador al que hay que denunciar, sino que, simplemente, es insoportable, molesto, te micro-gestiona, es controlador o te resulta, en alguna medida o sentido, desagradable. ¿Qué hacer en esos casos?

El otro es (y, probablemente, siga siendo) como es. El tema es qué vas a hacer vos con eso. No porque sea tu culpa. Hay personas muy tóxicas (narcisistas, psicópatas) que tienen la habilidad de culpabilizarnos por las situaciones que nos hacen atravesar. Pero mantenernos en una postura pasiva no va a resolver nada.

Primero, la tensión que supone este vínculo es una oportunidad para saber más de vos, que solés ser una parte del problema. De nuevo, no porque la situación sea, de alguna manera, tu culpa (aunque a veces no ayudamos). Se trata de entender tu modelo mental, del que sí sos responsable. ¿Qué es aquello del otro que a mí me brota? ¿Me pasa sólo en este vínculo o también en otros? ¿Por qué? A lo Jung, el dolor espeja algo nuestro. Por eso, el primer ámbito de gestión es uno mismo. Un ámbito, además, bajo tu control.

Segundo, hay que enfrentar el conflicto. Hacerlo requiere coraje, sin dudas. Pero no hacerlo tiene un costo que venimos pagando en cuotas con cada interacción que nos drena energía, entusiasmo, motivación o alegría. Además de coraje, el tema es cómo. ¿Qué hacer? Si la persona es psicopática, hay que ponerle un límite. Sí o sí. No va a parar. Si es desubicada, tiene malos modos o tuvo alguna actitud que nos puso incómodos, pero no es necesariamente mala, hay que tener una conversación difícil, de esas en las que se juega no sólo lo que decimos, sino también lo que sentimos y quiénes somos. Puede que lo que rodea ese momento sea el miedo a que salga mal, a represalias, a perder un vínculo o el trabajo, a no controlar una reacción, etc. Pero la otra alternativa es el statu quo, seguir aguantando, reprimir, enojarnos por dentro. Y la tensión es como la humedad: por algún lado sale. La podemos elaborar constructivamente en una conversación. O no. Ahí la libertad.

Tercero, si las conversaciones ya sucedieron y los efectos no llegaron nunca o incluso agravaron la situación, podemos buscar apoyo en las áreas de RRHH. No es garantía de éxito pero es un paso necesario antes de evaluar otras alternativas. Claro, es una solución para gente en empresas grandes, mientras que el 98% de las empresas del país son pymes… ¿y para ellos?

Cuarto, si lo anterior no funciona, nos queda el dilema: plantearnos la salida o armar la coraza. Si irnos es una alternativa, vale la pena poner en la balanza qué es lo que ganamos y cuál es el costo de este trabajo. Pero muchas veces irnos no es una posibilidad por diferentes motivos. En esos casos extremos, cuando ya intentamos todo lo anterior, nos queda cuidarnos. La coraza es una mala alternativa que nos anestesia, pero es preferible que vivir en carne viva. Exponerse poco, ser astuto, elegir bien las palabras y jugar el juego político. Siempre siendo uno. Sin perder los valores. Sin convertirnos en eso que despreciamos.

Finalmente, buscar lugares de contención para poder gestionar la ansiedad (leer, rezar, caminar), pero no de evasión, sino de encuentro, confidencia y amistad en vínculos sanos, de desarrollo, de gente que te quiera.

El autor es profesor de IAE Business School y del IEEM