El ecosistema emprendedor argentino, celebrado por su resiliencia y creatividad, enfrenta un enemigo interno que a menudo disfraza de virtud: el “Síndrome del emprendedor argentino”.

Este fenómeno, íntimamente ligado a la figura del “hombre orquesta”, es el principal freno que impide a las startups locales alcanzar la escala exponencial y pasar la temida barrera de los dos años.

¿De dónde nace esta necesidad de hacerlo todo? Es una mezcla explosiva de factores. Históricamente, el contexto argentino, marcado por la volatilidad económica, la incertidumbre y el acceso limitado al crédito, fomenta una desconfianza inherente en el sistema. Esto se traduce en fundadores que, ante la falta de capital para contratar especialistas, adoptan múltiples roles—CFO, CMO, COO y vendedor—en una sola persona.

Además, existe un factor cultural: idolatramos a deportistas, artistas y emprendedores que “la rompen” pero se suele desestimar la importancia que tiene el rol de los equipos y los coaches que acompañan a esas personas. Esta admiración tiene un costo altísimo en la capacidad de escalar.

La consecuencia directa de esta “autoexplotación” es doble: agotamiento personal y superficialidad operativa. El emprendedor vive apagando incendios y nunca construyendo estructuras. Sabe un poco de todo, pero no profundiza en nada, haciendo que la empresa sea peligrosamente dependiente del fundador; si este no está, el negocio se paraliza.

La búsqueda de crecimiento exponencial choca frontalmente con esta incapacidad de escalar cuando la gestión recae en un solo individuo. El crecimiento sostenido requiere procesos, sistemas y equipos consolidados. Si todo el peso operacional y estratégico recae en el “hombre orquesta”, la empresa está condenada a un crecimiento lineal, limitado por la energía del fundador, quien se convierte en el inevitable cuello de botella.

Los datos confirman la gravedad de la situación. Cifras del Global Entrepreneurship Monitor y la Asociación de Emprendedores de Argentina (ASEA) indican que más del 70% de los emprendimientos locales no superan los dos años de vida. Una de las causas más frecuentes es la mala gestión interna y la falta de equipos consolidados, un síntoma directo de este síndrome. La diferencia con ecosistemas más maduros (como Chile o México) radica en la institucionalización de los roles desde etapas tempranas.

Para transitar hacia un liderazgo que delega, el primer paso es el más difícil: reconocer que no se puede hacer todo.

En nuestro emprendimiento, la señal de alarma fue clara: comenzamos a perder oportunidades porque los fundadores estábamos saturados, manejando simultáneamente finanzas, RRHH, ventas, calidad y PMO (Gestión de proyectos). Las propuestas a clientes tardaban más de lo que el mercado exigía.

La transformación se basó en tres decisiones estratégicas para desmantelar la cultura del “hombre orquesta” y pasar de depender de personas a depender de sistemas:

1. Definición de roles de dirección: repartir los roles de finanzas, comercial, PMO, calidad y desarrollo. En este caso, ascendimos en esas posiciones a quienes considerábamos que tenían esas capacidades y los sentamos en una mesa de igual a igual junto con los fundadores. Nos comprometimos a que las áreas no se superpongan.
2. Construcción de mandos medios: invertir en jefes de proyecto y líderes técnicos y de calidad que absorbieran parte del trabajo operativo, y nos permitan dar un seguimiento a los equipos que los directores ya no podíamos dar.
3. Inversión en procesos: obtener certificaciones como ISO 9001 e ISO 27001, obligando a la empresa a estandarizar procedimientos.

Para replicar este éxito, quienes lideramos debimos hacer un ejercicio honesto de autoevaluación: ¿Qué tareas son estratégicas y dependen de mí? ¿Qué tareas son operativas y pueden delegarse? ¿Dónde agrego más valor y dónde soy reemplazable?

La delegación estratégica debe estar respaldada por herramientas que permitan alinear objetivos sin caer en la microgestión. Para lograr un crecimiento sostenido, fue importante adoptar:

• Metodologías ágiles (Scrum, Kanban) para ordenar el trabajo de los equipos.
• OKRs (objetivos y resultados clave) para alinear la organización.
• Automatización e Inteligencia Artificial (usando herramientas como Zapier o Make) para que las tareas repetitivas no consuman la energía del equipo, liberando horas valiosas en áreas como ventas, soporte y marketing.

El síndrome del emprendedor argentino es una manifestación de resiliencia forzada por la volatilidad, pero es insostenible. Para pasar de ser un grupo de fundadores sobrecargados a una empresa con capacidad de escalar, la única salida es abandonar la lógica de la autoexigencia heroica e invertir en procesos, en sistemas y en personas mejores que uno mismo. Solo así, las startups locales podrán asegurar ese crecimiento sostenido que tanto anhelan.

Por Marcelo De Luca,

El autor es cofundador de The App Master.