“El plan es lo más importante y lo que tiene que hacerse primero”, afirma Guillermo. En esta entrevista, explica cómo lograr procesos industriales ágiles, sincronizados y eficientes en un contexto de innovación constante, y por qué la articulación entre empresas, academia y Estado es clave para el desarrollo.

Todo comienza con una buena planificación. El punto de partida es el forecast, un pronóstico de demanda que habilita la construcción del resto del plan: de ventas, de producción, logístico, de almacenamiento y de compras. A partir de eso se dimensionan los recursos para cumplir con la operación.

En mi caso, en la industria electrónica, la planificación debe garantizar niveles bajos de inventario y alta rotación, porque trabajamos con innovación constante y lanzamientos frecuentes. Esto no solo reduce la obsolescencia, sino también mejora la salud financiera: menos capital de trabajo inmovilizado. Y eso se logra con planificación sólida y metodologías de excelencia operacional.

Implica trabajar con una cadena de suministro lean, usando herramientas como “Just in Time”, donde cada eslabón pide solo lo que necesita. Esto baja el sobrestock, reduce la obsolescencia y optimiza costos sin afectar el servicio al cliente.

Pero no es sencillo. Requiere una implementación cuidadosa y compromiso de todos los actores. Cuando funciona bien, se logra una operación ágil, eficiente y al mismo tiempo, orientada al cliente: buscamos que la mayoría de los productos estén disponibles para entrega inmediata. La clave está en planificar primero y evitar la improvisación. El activismo sin plan solo genera errores, pérdidas económicas y procesos ineficientes.

Muchísimo. Primero, hay que salir todo el tiempo de la zona de confort. Las operaciones deben gestionarse con enfoque de mejora continua. Siempre hay algo que se puede hacer mejor. Ese mindset es clave para sostener la competitividad y la sustentabilidad del negocio.

En paralelo, se necesita personal capacitado y formado. Hay herramientas digitales muy potentes, pero si no hay profesionales que sepan utilizarlas, no sirven. Para los puestos iniciales, se requieren conocimientos sólidos en supply chain. Para los roles de liderazgo, además de formación, hace falta experiencia relevante en gestión de operaciones.

Es una herramienta. Y como toda herramienta, depende de quién la usa. Podés tener el mejor software o sistema, pero si no tenés un equipo entrenado, no vas a lograr resultados sobresalientes. Primero viene la formación, luego la herramienta. Es como entrenar a un soldado: primero lo preparás, después le das el equipo para ir al campo.

Ahí entra el rol del liderazgo. Las organizaciones deben tener políticas activas de motivación, pero también es clave lo que hace el jefe directo: dar feedback, marcar objetivos y mantener al equipo alineado. La motivación mantiene a las personas fuera de la zona de confort, buscando mejorar. Y sin motivación no hay mejora continua posible.

Hay que trabajar fuerte en mitigación del riesgo. Durante la pandemia, por ejemplo, hubo escasez de contenedores. Por eso, siempre hay que tener un plan B.

Además, se busca acortar los tiempos de entrega: desarrollamos proveedores locales siempre que sea posible. Eso reduce el lead time, baja la variabilidad y minimiza el inventario en tránsito.

En paralelo, trabajamos con proveedores internacionales que cumplan con compromisos de entrega estables. La clave está en que el lead time tenga baja dispersión. En estadística: bajo desvío estándar. Si no, el “Just in Time” no se puede implementar.

Un rol central. Hay que verlos como socios estratégicos. La relación tiene que tener visión de largo plazo, basada en un enfoque de beneficio mutuo. Si no se trabaja con mentalidad de win-win, se termina en relaciones transaccionales de corto plazo que no sirven. La confianza, la estabilidad y el cumplimiento de plazos son fundamentales para construir una cadena eficiente.

La logística interna es más sencilla. Tiene menos pasos, trámites y menor exposición a imprevistos. La logística internacional es mucho más compleja: hay que sortear trámites, normativas, cuestiones cambiarias, imprevistos globales.

A veces es inevitable importar ciertos componentes por calidad o tecnología. Ahí es donde se vuelve indispensable tener procesos bien controlados y relaciones confiables con los proveedores, tanto locales como internacionales. El mundo es globalizado y hay que saber trabajar con eso.

Es fundamental. En países industrialmente desarrollados, esa articulación es clave para el crecimiento. El sector privado se nutre del conocimiento y la tecnología que genera la academia. Y el Estado debe facilitar ese flujo, generando políticas públicas adecuadas.

Por ejemplo, en Argentina tenemos costos logísticos muy altos. Parte de eso es estructural y se puede resolver con políticas públicas bien diseñadas, que surjan del trabajo conjunto entre empresas, universidades y gobierno.

Sería un error enorme que cada actor funcione como un compartimento estanco. Esa desarticulación genera cadenas ineficientes, pérdida de competitividad y oportunidades desperdiciadas.