En la lucha por dominar un mercado, todo termina siendo una carrera de dos caballos, decían Ries y Trout en los noventa en sus 22 leyes inmutables del marketing. Su predicción sigue vigente: los mercados tienden a concentrarse en pocos oferentes. En las industrias maduras, uno o dos jugadores terminan controlando la mitad o más de la torta.

La industria del transporte de contenedores no es la excepción. Hoy, solo tres alianzas marítimas concentran más del 80% de la capacidad mundial. Los pequeños sobrevivirán por los costados, y seguramente lo harán bien, pero el tablero ya está dominado.

En América Latina se abre la cancha, a nivel de operaciones portuarias, como estrategia de crecimiento de estos grandes navieros: alta concentración en puertos y hubs. La puesta en marcha de Chancay en Perú marca un nuevo capítulo. Con capacidad para recibir buques de casi 14 mil contenedores, es una apuesta directa por el control regional. La costa oeste sudamericana tiene ahora un nuevo vecino con ambición. En el Atlántico, Brasil recibe a una gran naviera con intenciones de jugar fuerte.

Lo que se viene es más concentración a través de la integración vertical: navieras invirtiendo directamente en puertos, fortaleciendo a sus propios forwarders y ofreciendo soluciones integrales. La batalla del mar se está trasladando a puertos y vías interiores. Hace unos años, en América Latina, una empresa que moviera 30 contenedores al mes tenía poder de negociación, incluso sin tratar directamente con la naviera. Hoy, la concentración y la incursión en el negocio portuario han transformado al naviero: de simple oferente de fletes basados en precio, a proveedor de soluciones de valor con integración vertical.

La promesa de la próxima década será la fiabilidad: garantizar que el buque zarpe y llegue como se promete. Este será el nuevo valor agregado, aunque con tarifas más altas. Si bien el mercado crece y entran nuevos jugadores con buques que presionan a la baja los fletes, la ecuación se compensa con la fiabilidad y la eficiencia portuaria.

Un vistazo histórico lo confirma: en los 2000, antes de la concentración, los fletes eran bajos. La pandemia fue el catalizador: las navieras obtuvieron utilidades astronómicas, consolidaron alianzas y expandieron inversiones portuarias. El resultado es claro: concentración con integración vertical siempre significa presión sobre el usuario, que termina pagando más y perdiendo poder. El control ya no está en manos del generador de carga.

Dicho esto, la concentración no necesariamente será negativa para el usuario, pero sí lo obligará a buscar eficiencias en otros frentes distintos al shipping. La advertencia es clara: la fiabilidad dejará de ser un extra y pasará a venderse como el verdadero valor agregado.

Con este contexto, algunos consejos prácticos para los usuarios —aquellos que solían ver al naviero como un proveedor pasivo, predecible, estable y conciliador, ahora deben tratarlo como un proveedor con capacidad de integración, con poder negociador y con la arrogancia típica de los jugadores que controlan mercados -así se juega en los oligopolios-.

Entonces:

• Diseñe una estrategia multipuerto. Asegure entradas y salidas alternativas por al menos dos puertos, y abra bookings en distintas alianzas para evitar ser rehén del blank sailing (cancelación de viaje).
• Revise sus coberturas de riesgo. Tome café con su asegurador y evalúe impactos de huelgas portuarias, volatilidad de fletes y blank sailings.
• Cuestione sus Incoterms. Los contratos de compraventa bajo CFR o CIF pueden dejarlo sin control en la negociación del transporte. No entregue a su proveedor un poder que hoy pesa más que nunca. Cuídese de caer en la trampa de DDP sin comprender la legislación de destino y las condiciones de lo que llamamos “duties” que van más allá de impuestos. A los contratos internacionales tendremos que ajustarles algunas operaciones diferentes.
• Considere fletes variables, frecuencias cortas, más rotación, pero menos inventario general, reducción de referencias y mayor especialización.

Recordemos además que esta es una industria intensiva en capital: un buque no baja de 150 millones de dólares y exige el doble de capacidad en contenedores para operar, como mínimo adicional a ser parte de alguna alianza para estar en la foto. Sin embargo, la buena noticia es que el siglo XXI trae abundancia de capital móvil, y el negocio naviero se ha vuelto atractivo para grandes inversionistas.

Lo más importante: su negocio depende ahora del transportador. Usted ya no pone las condiciones. Asúmalo, considérelo y actúe en consecuencia, porque en esta nueva fiesta, el naviero es el DJ.