Estos son los rasgos que comparten los CEOs más influyentes del planeta, según un informe global

La mentalidad de aprendizaje y la curiosidad insaciable destacan como factores decisivos en la alta dirección mundial. Un informe de McKinsey & Company, citado por Fortune, identificó que el rasgo diferencial entre los CEOs más exitosos es la búsqueda constante de conocimiento y la apertura para adquirir nuevas competencias.

Este descubrimiento, resultado de entrevistas y análisis centrados en los 200 principales directores ejecutivos de empresas globales, adquiere relevancia en un escenario en el que el liderazgo empresarial se enfrenta a retos crecientes y elevada rotación en la cima corporativa.

Según el libro “A CEO for All Seasons”, elaborado por Kurt Strovink, Carolyn Dewar, Scott Keller y Vikram Malhotra, los líderes de alto desempeño no sobresalen por capacidades excepcionales, sino por su agilidad para absorber aprendizajes, adaptarse a nuevas situaciones y consolidar mecanismos institucionales que los ayudan a contener excesos y potenciar habilidades. Dewar explicó a Fortune que la curiosidad apareció como patrón común en casi todas las conversaciones con estos altos ejecutivos.

Estas conclusiones coinciden con los hallazgos del CEO Genome Project, liderado por Elena Lytkina Botelho y Kim Powell, que analizó más de 17.000 trayectorias ejecutivas y determinó que la capacidad de aprender rápidamente y buscar retroalimentación constante es uno de los predictores más fuertes del éxito de un CEO. El estudio, difundido por Harvard Business Review, subraya que estos comportamientos pesan más que rasgos tradicionales como la extroversión, el carisma o la audacia.

Entre los hábitos compartidos por este grupo destaca la promoción de la sinceridad organizacional y la gestión intencionada de la incomodidad dentro de sus equipos.

Jamie Dimon, director ejecutivo de JPMorgan Chase, ejemplifica esta tendencia: Strovink relató a Fortune que Dimon estimula a sus equipos no solo a mostrar su mejor versión, sino a manifestar los problemas de manera abierta y directa.

“No traigas tu mejor yo, trae tu peor yo: pon los problemas sobre la mesa”, es la consigna que busca impulsar un entorno donde la exposición de dificultades y la búsqueda de soluciones colectivas priman sobre el ocultamiento. Dewar aclaró que el propósito de esta práctica es fomentar la franqueza y la proactividad ante los errores, para poder corregir el rumbo con rapidez.

La incomodidad se transforma en herramienta estratégica para estos líderes. Strovink subrayó que los grandes líderes corporativos propician escenarios donde surgen ideas audaces y se fortalece la confianza, favoreciendo debates que, en otro contexto, podrían evitarse.

Michael Dell, fundador y director ejecutivo de Dell Technologies, promueve este enfoque alentando a su equipo a imaginar a un competidor capaz de conocer mejor a los propios clientes, lo cual incentiva la autocrítica y nutre la innovación. Dell, quien asumió el control de su empresa a los 19 años, ha conservado durante toda su trayectoria esta actitud disruptiva frente a la complacencia.

Por su parte, Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft, ha señalado la dimensión solitaria del cargo. En diálogo con Dewar para el libro anterior de McKinsey, planteó la existencia de un “problema de asimetría de información”; ni el consejo ni los inversores disponen de todos los datos a los que accede el CEO. Por esta razón, consideró indispensable contar con asesores de total confianza, un “gabinete de cocina” que acompañe y modele las decisiones en situaciones de elevada complejidad.

La exigencia sobre los CEOs ha alcanzado niveles inéditos. Strovink indicó a Fortune que el volumen de asuntos gestionados por un director ejecutivo se ha duplicado durante los últimos cinco a siete años. Dewar agregó que el 68% de los directores generales admitió sentirse poco preparado al asumir el rol.

El entorno se ha vuelto más hostil a causa del auge del activismo accionarial y la imposición de estándares propios del private equity en empresas públicas. El resultado ha sido una reducción en la duración de los cargos: el 30% de los CEOs no supera los tres años y, en private equity, la rotación asciende al 71%, según trascendió en una entrevista realizada por Dewar.

Jim Rossman, responsable global de asesoría a accionistas en Barclays, explicó a Fortune que el activismo ha trasladado a empresas cotizadas los exigentes criterios de eficiencia y generación de valor que caracterizan al private equity, lo cual expone a los CEOs a un escrutinio constante basado en datos trimestrales. El avance tecnológico y la concentración del accionariado han facilitado la organización de campañas para sustituir a líderes que no cumplen expectativas, incrementando la inestabilidad en el puesto.

Pese a la volatilidad, el impacto de un buen liderazgo es contundente. Strovink afirmó que, según estimaciones de McKinsey, el quintil superior de CEOs aporta 30 veces más beneficio económico que los tres quintiles siguientes en conjunto. Esta diferencia resalta la importancia de contar con líderes flexibles, dispuestos a aprender y capaces de guiar a sus empresas en la incertidumbre.

El estudio abordó también el fenómeno del “sophomore slump”, la supuesta caída de rendimiento durante el segundo periodo de un CEO, y determinó que no se evidenció ese descenso entre los 200 ejecutivos analizados; por el contrario, en muchos casos el desempeño incluso mejoró con el tiempo.

La formación de nuevos líderes y la sucesión resultan esenciales en las agendas de los CEOs mejor valorados. Brad Smith, exdirector ejecutivo de Intuit, sobresale como ejemplo: durante once años, mantuvo reuniones trimestrales sobre sucesión con su consejo y varios de sus colaboradores alcanzaron puestos de dirección máxima en otras empresas.

Dewar señaló a Fortune que Smith se ha convertido en un verdadero impulsor del desarrollo de liderazgo, dejando un legado que trasciende su propia gestión y que marca a toda una generación de ejecutivos.